《有效溝通》深度導讀

《有效溝通》深度導讀 (本區共瀏覽次)

　　《有效溝通》深度導讀

游梓翔（世新大學口語傳播系副教授）

有效溝通的可靠門徑

　　如果問：溝通重要嗎？相信多數時候我們會得到肯定的答案。君不見許多政商領袖天天將它掛在嘴邊。在不少人眼裡，似乎只要表達了希望溝通的善意，麻煩就可以減少一半；而似乎只要真的溝通一下，問題就會迎刃而解。

但如果我們問的是：溝通值得學習嗎？答案就可能因人而異了。不過有一點幾乎可以確定：把溝通當作像生產營銷、科技研發、財務會計等「重要」管理問題一樣認真學習探究的人，仍在少數。

　　我始終相信，如果只是空洞的嘴上工夫，而缺乏對溝通的用心思考與身體力行，它將只停留在「畫餅」的層次，決難真的「充飢」。

　　溝通，不能只靠「作文」，而要真的有所「作為」才行。

　　以西方堪為標竿的成功企業為例，他們對溝通的重視便展現在企業文化的各個層面──從人才招募、團隊合作、拔擢晉升到領導統御，擅於溝通者獲得生存，拙於溝通者遭到淘汰，早已是眾所皆知的叢林法則。反觀台灣呢？許多企業領袖還只停留在用溝通造句的層次。

　　西方社會對溝通的重視同樣可以從知識界看出來。近半個世紀來，以美國為首的歐美學術圈持續將溝通視為一門重要學科進行嚴肅探究。這可以透過下面的幾項簡單事實來作說明：

　．美國有近三百所大學設置了以溝通為研究主題的「溝通系」或「口語傳播系」，逾百餘學校所並頒授溝通研究的碩士或博士學位。
　．以西北大學凱洛格管理學院（Kellogg's School）為首的眾多知名商管學院都視「溝通」為MBA訓練的核心課程。
　．首屈一指的哈佛商學院，每月均以企業主管為對象，發行《管理溝通信簡》（Management CommunicationLetter），專門探討溝通問題。

　　此外，同樣由哈佛大學商學院出版的《哈佛商業評論》（Harvard Business Review），多年來也刊載了不少以企業溝通為主題的佳作。這本《有效溝通》收錄的，就是其中八篇精華作品。

　　在管理學界相當權威的《哈佛商業評論》具有一項特色──在保持學術嚴謹度的同時，也兼顧了文字的可讀性。因此，想要學到溝通方面的有用與可靠知識、繼而身體力行落實在企業文化中，本書是一個不錯的開始。

　　《有效溝通》收錄的第一篇文章〈管理團隊如何有效爭論〉，探討的是團隊如何妥善處理衝突的問題。雖然多數經理人都能理解，團隊的意見不合是正常的、甚至對創意開發有好處的，但這都是在理性狀況下的想法；當爭論激發起憤怒與挫折等情緒後，「對人不對事」的失控狀況便發生了。

　　本文的三位作者提供了六項具體建議，試圖將人身攻擊式的惡性爭論，轉化為良性的意見交流，例如「在正確完備的事實上討論，避免主觀猜測」、「在爭議問題上開發四、五種選擇，避免非黑即白式的對抗」、「確定眾人雖然手段不同，但目標一致」、「運用幽默」與「權力平衡，團隊領袖應避免過於專斷或軟弱」等。其中最有創意的是他們建議團隊以「有條件共識」取代「絕對共識」。

　　什麼是「有條件的」共識呢？簡單地說，就是團隊如果在充分討論後仍無法達成全面共識，也不必強求，而應該由主管作成決定。只是主管在作決定時必須讓團隊成員知道他確實認真地權衡了各種意見。

　　本書的第二個單元──〈與第一線員工溝通重大變革〉，談的是「變革」（change）問題。對今日企業而言，持續尋求變革是發展的常態，但任何改變都可能遭遇員工抗拒，因此，如何透過溝通來完成變革，便成為企業主管的重要挑戰。

　　兩位作者試圖打破多數企業偏好利用誓師大會、登台演說、播放影片與發行特刊等管道推動變革的迷思，他們相信，要真正打動第一線員工，不需要這些花招伎倆，而應該將多數的時間、金錢與精力用在與第一線的基層主管進行直接溝通，然後再由這些基層主管與第一線員工直接溝通。所謂直接溝通，指的是面對面的對話交流，文字最多只扮演「變革手冊」一類的輔助溝通角色。

　　作者建議的這種「兩級傳播」顯然受到了傳播學者拉查斯菲爾德（Paul Lazarsfeld）等人的影響，希望以第一線主管作為在基層員工之間推動變革的「意見領袖」。

　　他們建議企業主管，在撰寫「變革手冊」時，應該去除花俏的標語、威脅不服員工等內容，只要明白地呈現事實──公司將調整哪些結構、多少人將遭到調動或裁撤、會造成哪些實際影響等。兩位作者相信，在「變革手冊」中放入空洞的文字只會增加員工的疑慮，不如回歸溝通的「基本面」，讓第一線員工能透過書面的事實與從主管的溝通獲得明確訊息。

　　本書收錄的第三篇文章是由西班牙皇家研究院（Instituto deEmpresa）的管理學者菲南度．巴托羅梅（Fernando Bartolome）所撰寫的〈沒有人完全信任老闆〉，以上司與下屬間如何透過溝通建立信任（trust）為探討主題。

　　企業主管若要防範問題發生，經常要靠部屬將問題的徵候與前兆傳遞上來，如果發生隱瞞掩飾、報喜不報憂的情況，則可能使主管在問題爆發時措手不及。然而，若要部屬將下情誠實上達，避免「向上溝通」的扭曲現象，主管必須先取得部屬的信任。

　　巴托羅梅教授告訴我們，「在組織階層中，權力小的人很自然地會極端戒慎恐懼，不願自暴弱點、錯誤、失敗──尤其當權力大的一方還居於評價與懲罰的地位」，說明了有權者要取得信任，難度頗高。但只要主管能夠依據他的六項具體建議，做到對部屬開誠布公、支持鼓勵、信賴尊重、公正無私、前後一致，並展現專業能力，互信還是可以在這樣的耐心溝通下一步步建立起來。

　　巴托羅梅教授強調，一位傑出的經理人要有作為企業中資訊專家的自許，經理人掌握的資訊愈豐富，其個人網路就愈能向外延伸，也愈能建立部屬對自己的信任。在本文中，我們看到了有效管理者與有效溝通者的緊密關係。

　　本書收錄的第四篇文章是哈佛大學著名管理學者阿奇利斯（Chris Argyris）的作品〈弄巧成拙〉。乍看之下，讀者可能很難了解這個標題的含意，其實這篇文章的重點還是溝通中的「開誠布公」問題。

　　阿奇利斯教授指出，為了避免因為直接與人意見相左而傷害對方，並使自己感到困窘，許多經理人便培養出一種有話不直說的「防禦慣例」──明明心裡有不同意見，嘴上卻高來高去、猛打官腔。他將這種「防禦慣例」稱作「弄巧成拙」（skilled incompetence），就是一方面多數經理人都深諳此道（弄巧），但另一方面此種做法卻會因為使企業漏失重要資訊而受害（成拙）。

　　要改變「弄巧成拙」現象，阿奇利斯教授相信，企業要設法建立新的溝通態度，努力打擊隱瞞真相的「防禦慣例」。唯有營造「有話可以直說」、「想說可以當面說」的溝通氣氛，真實的資訊才會湧現，經理人也才能作成誠實的決策。

　　本書收錄的第五篇作品出自前哈佛大學管理學者，後來成為美國運動界聞人的麥克斯基（Michael B. McCaskey）之手。他在〈解讀言外之意〉中指出，除了明顯的談話內容外，說話者還會從特殊的語言習慣與非語言行為中釋放出「隱藏訊息」，值得溝通者加以注意。

　　如果要用一句話來說明，本文的大意是：我們不能以聽對方的談話為滿足，更要設法聽出他「話中的話」以及「話外的話」。

　　作者首先說明了由特殊語言習慣釋放的訊息線索。比方說，某人使用的比喻可能反映了他的世界觀與人生態度（「領導企業就像是帶領一支美式足球隊」、「公司是個大家庭」）；而某人提出的問題則透露了他的思想基礎（例如「你到底是贊成我還是反對我」可以顯現非黑即白的二元邏輯）。

　　作者進一步討論了兩種重要的非語言（nonverbal）溝通。首先是溝通場景中的隱藏訊息，例如座位擺設與彼此距離對溝通雙方關係的影響。其次是說話者肢體語言中的隱藏訊息，例如說話者的聲音與姿態怎樣左右話語的意義等。

　　本文原發表於一九七九年，其中有「如果經理人對這些寓涵在每日工作生活中的特質，有更細膩的注意，將可提升他們在與他人溝通時的體察能力」等文字。不知道作者是否曾經預見，在今日校園與企業界的溝通訓練中，認識語言及非語言訊息的深刻意義早已是必備的一部分了。

　　經常發生無效溝通的另一場合是會議。美國的研究指出，在每週的五個工作天中，多數企業主管要花上兩到三天來開會，而且通常討論不出什麼實質結果，徒然浪費時間。美國經濟學家蓋伯瑞斯（John Galbraith）說：「會是不能不開的，如果你根本不想做事的話」，應該反映了許多人對會議的輕蔑看法。

　　如果你也覺得多數「會議」討論的都是「廢議」，〈如何開會〉一文就很有參考價值了。在這篇文章裡，作者一開始就強調了會議的正面意義。簡單地說，沒有會議，團隊就如同不存在一般。我特別喜歡下面這段文字：

　　科幻小說的世界並非真實的世界；活在真實世界的人都知道，世界的維繫運作靠的是面對面的聚會。無論電話、電動打字機、影印機、錄音機、顯示器、或其他資訊革命的電子科技產品再進步，都永遠無法取代會議的某些功能。

　　為了發揮會議的正面功能，作者提出了不少改進建議，包括「讓會議的參與人數少於十二人」、「事前備妥討論所需的簡要資料」、「在一個半小時左右結束會議」等。他認為會議主席在必要時應該採取「控制冗言」與「化解沈默」的積極行動。更重要地，作者相信主席最好是扮演協助會議達成目標的「僕人」，而非沈迷於主席寶座，處處插話的「主人」；他引用一位出色主席的會場守則：「干涉會議以一句話為原則，最多不超過兩句」。

　　這種「主僕論」恰巧與本書收錄的第七篇文章有異曲同工之妙。在〈權力分享之下的創意會議〉中，管理顧問喬治．普林斯（George M. Prince）將參與會議的經理人分為兩類：一類是過於強調權力、以攻擊他人想法來施展權力慾的「裁判型」經理人；另一類則是重視權力平衡，以建設性角度處理他人提議的「明斷型」經理人。普林斯相信，裁判型經理人「經常只顧指出某個想法的缺點，卻不去思考該如何克服缺點」，造成了打壓扼殺創意的結果，而明斷型經理人則「經由肯定與合作獲得成果」，對激發與會者的創意較有幫助。

　　最近的團隊溝通研究反覆印證了此一觀點：團隊成員的權力差距（power difference）愈小，團隊合作成功的機會也就愈大。在權力差距高、權力意識太強的團體中，光是言語廝殺與爭奪權力，就可能讓團隊在持續的內耗中毀滅。

　　〈傾聽〉是本書收錄的最後一篇文章，作者是知名的美國口語傳播學先驅洛夫．尼可斯（Ralph G.Nichols）教授和他的同僚里歐納德．史帝芬斯（Leonard A.Stevens）。在這篇節錄自名著《你在聽嗎？》（Areyou listening）的文章中，兩位作者指出了一項驚人的事實：不論自認為多麼用心，在聽完別人的談話後，我們通常只記得對方所說的一半內容而已。

　　我們不難想像，高達五成的誤差率可能造成多麼龐大的企業損失。〈傾聽〉一文就在分析傾聽能力低落的原因並提出改善之道。作者指出，傾聽的一大挑戰是聽話的速度比說話的速度快，如果傾聽者不能善用這種「閒暇時間」來幫助理解內容，便很可能發生分心與漏聽的情況。

　　尼可斯與史帝芬斯並且建議傾聽者應該從整體角度「領會觀念」，而非一味死記片面事實；另外，傾聽者也應該避免讓情緒干擾傾聽，以免扭曲內容。

　　在溝通能力的修煉過程中，傾聽可以說是「蹲馬步」的基本動作，是一切動作的基石。而且根據統計，在聽說讀寫四項溝通活動中，佔據員工最多工作時間的就是聽。不懂得如何聽，是很難達成有效溝通目標的。

　　讀者如果能細細品讀這八篇涵蓋各種層面溝通的文章，並能依據其中介紹的原則與方法身體力行，應該不難提升自己與所屬企業的溝通效能。而在這個知識經濟、資訊掛帥的時代裡，溝通效能的提升往往也就代表著競爭力的提升。

　　早在管理學者湯姆．畢德士（Tom Peters）與羅伯．華特曼（Robert Waterman）合著的《追求卓越》（InSearchfor Excellence）一書中，就曾引用一位惠普公司高階主管的話，非常適合作為這段導讀文字的結尾。這位高階主管說：

　　我們不確定創新過程究竟是怎樣發生的，但有一件事再清楚不過：簡單的溝通、不受阻礙地相互交談，是創新的關鍵。無論我們做的是什麼、採用的架構是什麼、嘗試的系統是什麼，溝通是一切的根基──我們不會做任何有害溝通的事。

　　無論市面上強調簡易溝通、高手速成的書籍如何宣揚其神奇效果，有效溝通是只有「門徑」，而沒有「捷徑」的。唯有用心探索、身體力行，從練習中成長、從錯誤中學習，才能逐步減少無效的溝通，達成有效溝通的目標。

　　願我們的社會少一些溝通的「作文」，多一些溝通的「作為」。

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這是本區第19篇貼文　　貼文時間: 2014年6月30日星期一 15時9分37秒　　　小編：MagicLin in 新竹市 歡喜貼文

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