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年終獎金十三個月的成衣公司-緊盯細節,聚陽養出三十名身價千萬員工 (本區共瀏覽次)


資料來源:http://www.businessweekly.com.tw/KIndepArticle.aspx?ID=20409

  
一位總經理與一群員工被資遣,這群人決定自己當老闆,做的是夕陽產業的成衣業。十三年後,這群人成為千萬富翁,員工領獎金領到手軟,他們是如何做到的?(原文出處:商業周刊 第786期)

他們因公司遷廠而集體面臨失業問題。民國七十八年九月,台北德士馬成衣公司的工廠要移到菲律賓,公司開始裁員,十幾個員工一夕之間頓時失業,其中包括公司的總經理周理平。

「不是創業,就是流落街頭,」聚陽實業總經理周理平回憶當年的苦境,平靜的說著。成功大學工管系畢業的他,民國六十四年一畢業就進入當時台灣的明星產業─成衣業工作,十五年的時間,歷經台灣紡織業最飛黃騰達的黃金歲月。

但好景不常,新台幣匯率從民國七十六年的四十比一美元,開始一路升值到民國八十年的二十五比一美元。再加上台灣產業進入轉型,勞力、土地成本一路狂飆,「那幾年成衣業已無利可圖,甚至到了接越多單,虧越多的地步,不是外移到菲律賓、印尼,就是關廠大吉。」周理平無奈的說。

在紡織業最困頓的年代創業
從多樣、少量換成接大單

公司走了,成衣業朝不保夕,周理平、黃宏仁、周秋玲、王謙等人十幾年的黃金歲月都花在成衣業上,「我們只會這一項行業,大家商量後,決定籌八百萬元自行創業,再投入最熟悉的成衣業。」周理平說。

民國七十九年一月,是台灣紡織業最困頓的年代,近三分之二的成衣公司外移或關廠,這群失業員工為了生存卻反而逆勢自行創業,再投入成衣業打拚,聚陽這個成衣新兵的加入令業界感到不可思議。

以前台灣的成衣業都接低價、大量的訂單,做平織的不做針織,做西褲的不做洋裝,但是隨著成本的升高及中美洲、東南亞競爭對手的出現,聚陽一開始鎖定的是多樣、少量的策略。

靠著以前在成衣業界的人脈,周理平前三年拿到一些小訂單,但是每年不是打平就是虧損幾百萬元,好幾個創業股東失望之餘,要求退股。面對公司第一個危機,周理平與創業夥伴深入檢討公司的策略,「多樣、少量在行銷上是一個利器,但對生產者而言,卻是沉重的負擔,升高的成本只會吃掉利潤。」周理平恍然大悟。

拚老命接下威名大訂單
開始賺「管理的綜合錢」

要讓公司有利可圖,還是要靠「量」,量就要靠大單,為了爭取大單,聚陽對潛在客戶的「樣衣」來者不拒,甚至花腦筋將客戶的「樣衣」成本降到最低,即使客戶不下單也無所謂,這樣練兵三年,民國八十五年默默奮鬥的聚陽終於盼到了一張大單,以前威名百貨(Wal-mart)只分一些小單給聚陽,那一年Wal-mart的台灣代工夥伴工廠出問題,一張四百萬美元的訂單臨時轉到聚陽,而且要求四個月內交貨,「以前幾十萬美元的訂單對聚陽已是大單了,突然來了張四百萬的訂單,大家都不知道該怎麼辦。」周理平說。

接或不接,關係聚陽的發展,周理平與創業夥伴又再度面臨難題,「經營團隊檢討聚陽及合作同業的產能,認為頂多只能吃下一半的訂單。」王謙回憶說,但是周理平卻力排眾議,「無論如何都要吃下來,沒有別的商量!」

由於周理平的堅持,聚陽所有人開始動員,拚老命到菲律賓、印尼到處找同業代工,六十六萬件的成衣終於如期交貨,聚陽開始拉住Wal-mart這個大客戶。

大客戶的量雖然大,但利潤卻壓縮得很緊,Wal-mart自己每年的利潤率控制在三.五%,「我們的成本就要控制得更精準,這不是只靠研發、搶訂單或壓低進貨成本賺錢,我們是賺管理的綜合錢。」王謙說。

有一半的員工是股東
每個單位都在盯成本

聚陽員工有一半是股東,因此公司的成本架構是透明的,每一張訂單進來,大家都知道會不會賺錢,「從業務爭取到訂單開始,財務部、業務主管、採購、工務、船務等,每一個單位只盯住『成本』,而且是一張訂單、一張訂單的盯。」王謙說。

一關接著一關的盯,每半個月一次的經營管理會議還會監督成本異常的訂單,就是不能浪費一毛錢!由於成衣的細節太多,隨著營業額的增加,員工的工作量大幅增加,為了不增加太多人力,吃掉利潤,聚陽也開始導入ERP(企業資源管理系統)。

ERP單月資訊量
是宏碁一年的總和

聚陽的流程複雜程度,連Oracle的電腦工程師都是第一次遇到,每一張訂單都有自己獨特的流程,「我們一個月的資訊量是宏碁一年資訊量的總和,Oracle的ERP程式都要特別為我們修改。」周理平笑著說。

這麼多的細節、流程,要做到省錢,只能靠每一個員工發揮影響力,把公司當成自己的公司,才能發揮效率,因此聚陽給員工的報償也非常豐厚,除了提撥每年淨利的二%做為員工紅利外,這幾年的年終獎金都在十個月以上,「我們對員工好,員工自然盯緊每個細節,這樣就形成一個良性的循環,我們是靠細節在賺錢的。」王謙說。

相對於台南企業、年興等傳統成衣公司的家族企業經營,聚陽則是採用類似電子業的合夥制,「目前台北有一半的員工是股東,有些創始股東的股票已達上千張,基層員工有的也有上百張,我只有八%的股份,大家都是老闆,就是我的經營哲學。」周理平說,聚陽至少有三十幾位身價上千萬元的股東。

「我們的策略就是抓住美國市場的前十大零售商,跟著零售商的成長一起成長,」周理平說。美國前十大零售商Wal-mart、Target、GAP等,有八家是聚陽的主力客戶。

「他們的經營團隊實在太活了,混合平、針織產品線,加上自己製造及代工模式,這不是台灣傳統成衣工廠說做就可做到的,員工把公司當成自己的公司才會有這樣高的效益。」自己是家族第二代的福興製衣廠董事長蔡昭倫感嘆的說。

(原文出處:商業周刊 第786期)



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這是本區第1篇貼文  貼文時間: 2013年12月12日星期四 10時1分32秒   小編:MagicLin in 新竹市 歡喜貼文

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