生魚片理論

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　　生魚片理論
目錄
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1 什麼是生魚片理論
2 經典案例:三星集團
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什麼是生魚片理論
　　在競爭激烈殘酷的電子產品市場，今日高價熱賣的寵兒很可能在短短數月內就淪落為低價售賣的過時黃花，這是誰也無法改變的市場法則。談及三星如何維持高利潤時，三星CEO尹鐘龍作了一個生動的比喻：新產品就像生魚片一樣，要趁著新鮮趕快賣出去，不然等到它變成“乾魚片”，就難以脫手了。

　　所謂“生魚片”理論指的是，一旦抓到了魚，在第一時間內就要將其以高價出售給第一流的豪華餐館，如果不幸難以脫手的話，就只能在第2天以半價賣給二流餐館了，到了第3天，這樣的魚就只能賣到原來1/4價錢。而此後，就是不值錢的“乾魚片”了。鮮魚一旦捕獲後，每天跌一半的價，而電子產品的開發與推向市場，也是同樣的道理。

　　因此，電子產品市場的生存法則之一就是：在市場競爭展開之前把最先進的產品推向市場，放到零售架上。這樣，就能賺取由額外的時間差帶來的高價格。只要能縮短產品研發和推向市場的周期，就一定有利可圖。在市場上，只要遲到2個月，就毫無競爭優勢可言。

　　在這方面，沒有哪家電子廠商做得比三星更好。兵貴神速，三星的產品永遠是市場上的新鮮生魚片。在全球高端電子市場上，三星不斷率先推出各種優勢產品：高端手機、寬屏背投式彩電、記憶晶元、數位攝錄機、數位相機，每次都打了競爭對手一個措手不及，並憑藉自身的時間優勢賺取最高昂的利潤。

　　三星創造的可謂是一個奇跡。6年前，它還處在嚴重財務危機之中，且只是一個低端的彩電與空調品牌。近日，尹鐘龍在漢城接受美國《商業周刊》記者採訪時，詳細闡述了他在1997年（亞洲金融危機爆發前半年）接手改造三星的歷程。

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經典案例:三星集團
　　三星的決策轉型

　　1997年，三星最大的挑戰是，要不要繼續一項耗資數十億的記憶晶元投資。當時，三星是全球最大的DRAM（動態隨機存取存儲器）製造商，而DRAM的價格一直走低，廠商銷售疲軟，利潤微薄。三星的風險在於，一旦繼續開發，它很可能失去記憶晶元市場的現有份額和技術領先優勢。當時的三星幾近破產邊緣，尹鐘龍回憶道：“我們在現金流動上存在嚴重問題，因為（南韓）起亞汽車的破產，以及國際資本的流入，所有的員工陷入衰退的恐慌之中，電子產業內沒有人願意立刻投資。”

　　在主席李昆喜主持下，三星召開了一次5小時的高層會議，決定繼續投資。李昆喜看到，日本的記憶晶元廠商都在投資開發，他認為這將是個大有可為的市場，三星應該抓住這個機會。然而決策容易融資難。1997年，三星的負債約為110億美元，並被南韓和外國銀行列為拒絕來往戶。三星竭盡全力，以自身的資產作抵押，總算拼湊到了20億美元。

　　之後，尹鐘龍開始大刀闊斧地改革：裁員30%（約2.4萬人），出售了20億美元的非核心業務。

　　像南韓的大多數巨型企業集團一樣，三星的宿疾之一是片面追求大生產量和大銷售量。經過亞洲金融危機之後，三星開始反思這個策略的負面效應。這時的三星有 4個月的彩電、電腦存貨量，以及大量其它電子產品。這批過度存貨量總值20億美元。尹鐘龍立刻看到，如果再不將存貨清掉，就可能虧損更多。

　　此前，無論是衰退期還是繁榮期，三星都加足馬力開工，因此許多經理不理解清貨決策。有的經理甚至鼓動要加大產量，以彌補1997年底爆發亞洲金融危機帶來的損失——三星產品的價格在全美以及別處下跌。然而，他們缺乏長遠目光，沒有看到加大生產量除了帶來存貨量的增加之外，什麼好處也沒有。

　　清貨只是一個開始，尹鐘龍還著手尋找提高三星產品價格的方法。三星在1998年的金融危機中蒙受了巨大的損失，而假如能將售價提高10%的話，三星將多增加6億美元的利潤。尹鐘龍開始考慮以提高價格來獲取利潤這一策略了。

　　雙管齊下，三星重生

　　首先是縮短存貨周期。以1996年為例，三星支柱產品DRAM的價格，每個星期就下跌1%，每年則下跌50%。也就是說，這些晶元在倉庫里放得越久，投放到市場時就越不值錢。如果能大幅縮短產品從製造到投放市場的周期，三星就能獲取高於同類產品均價的價格差。

　　金融危機2年後，即1999年，三星電子開始再度盈利。到2002年，三星的債務由110億美元下降到了20億美元，凈利潤率也提高到了可觀的12%。另一個促使三星好轉的因素是它決定將自己定位為高端品牌。三星不但採取了更為精心計劃的營銷策略，著重於生產高端的電器產品和手機；甚至決定完全拋棄低端產品。　　與此同時，尹鐘龍再次作出了一個更驚人的決策。在歐洲的幾個國家裡，三星只銷售一些低端彩電。但尹鐘龍決定從這些國家的零售市場上撤走所有的低端彩電。他解釋道，彩電是三星電子產品的門面，如果總是賣低端產品，會破壞三星的整體品牌形象，“我們相信，今後的5到10年，三星的未來就寄托在保持品牌的均衡性上了”。

　　在提高管理、研發的同時，三星採取了更積極的吸收人才的策略。即使是在金融危機時期，三星仍然在人力資源上投以重資。在過去5年，三星共招募了800多名博士，300多名畢業於歐美名校的MBA。

　　尹鐘龍認為，數位革命帶來的電子業的歷史性轉折是三星能縮短與其他幾個電子企業巨頭——如東芝、索尼、摩托羅拉、夏普——差距的另一決定性因素。在一切靠模仿的年代，企業靠的是經驗和技術，後來者只好採取努力追趕的策略。然而在數位時代，則是群雄逐鹿的格局，沒有先來後到之分，因為大家都可以輕易地獲得相同的技術，真正起決定作用的是商業智慧與速度。雖然今年三星第一季財報不算太理想，是因為全球液晶顯示及半導體市場一片疲軟，價格大幅下滑。但分析家預測，今年下半年這些產品的需求將會增加。因此，尹鐘龍仍相當有自信能維持10%的凈利潤率。

　　高利潤之外的弱點

　　在分析家眼中，三星也有幾個弱點，其中之一就是家族式管理。雖然三星主席李昆喜不至於事必躬親，但是他仍是三星的幕後老闆，負責所有的高層人事任免，決定所有重大投資。

　　最近，三星因在一個有問題的信用卡集團上投資9300萬美元而倍受爭議。專業評論人士甚至批評道，這是在李昆喜的授意下進行的。對此尹鐘龍解釋到，雖然這次的信用卡投資存在爭議，但是製造廠商控有信用卡公司並不足為奇。他還堅持，投資者至少都看到了所發生的事情，“我們一直是以透明的方式去運作的”。

　　此外，李昆喜的兒子還是三星電子的副總裁，這一職位明顯地高出了其能力，以致令人懷疑是否有任人唯親和裙帶關係之嫌。對此尹鐘龍解釋道，“這是一個很複雜的問題”。不過他指出，雖然目前的企業管理理論否認家族統治，但在某些時候，主要投資者的家族成員參與企業運作並非全然沒有好處。“摩托羅拉、杜邦公司以及很多美國公司都是由創業者的第3代管理，它們運作得很好。而安然、世通，是純粹的職業經理人管理，但看看它們發生了什麼吧。在日本，家族擁有企業控制權，然而他們並不參與管理。但是，這並不意味著日本企業的運作就有更高的透明度。”

　　起初分析家認為，三星的管理風格有點離經叛道，但是由於三星在財務、利潤以及市場占有率上達到的高度，現在，分析家們已經接受了尹鐘龍的管理方式，並看到了其中體現出來的商業智慧的閃光點。

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這是本區第242篇貼文　　貼文時間: 2014年6月19日星期四 15時11分24秒　　　小編：MagicLin in 新竹市 歡喜貼文

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