末位淘汰法則

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　　末位淘汰法則

末位淘汰法則(活力曲線,10%淘汰率法則):通過競爭淘汰來發揮人的極限能力

　　提出者：GE公司前CEO傑克·韋爾奇（活力曲線其實質就是“末位淘汰”）

　　點評：將員工劃分為不同的類別，然後嚴格地加以區別對待。這正是韋爾奇所推崇的“活力曲線”，這一曲線被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。

目錄
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1 什麼是末位淘汰法則?
2 操作實務
3 經典案例
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什麼是末位淘汰法則?
　　末位淘汰法則就是企業為滿足競爭的需要，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，併在一定的範圍內，實行獎優罰劣，對排名在後面的員工，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進在崗者激發工作潛力，為企業獲得競爭力。

以業績為橫軸（由左向右遞減），以組織內達到這種業績的員工的數量為縱軸（由下向上遞增）。

　　利用這張正態分佈圖，你將很容易區分出業績排在前面的20%的員工（A類）、中間的70%的員工（B類）和業績排在後面的10%的員工（C類）。

　　A類是激情滿懷、勇於負責、思想開闊、富有遠見的一批員工，他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人提高企業的生產效率。是否擁有這種激情，是Ａ類員工與B類員工的最大區別，通用電氣公司投入大量精力提高Ｂ類員工的水平，部門經理的主要工作之一就是幫助Ｂ類員工成為Ａ類員工，而不僅僅是要任勞任怨地實現自己的能量和價值，這就是績效管理的魅力。

　　C類員工是不能勝任自己工作的人，他們更多是打擊別人，而不是激勵，是使目標落空，而不是使目標實現，作為管理者，不能在Ｃ類員工身上浪費時間。

　　這種評估組織內人力資源的方法，韋爾奇稱之為“活力曲線”。

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操作實務
　　“活力曲線”需要獎勵制度來支持，Ａ類員工可以得到大部分股權和利潤，失去Ａ類員工是一種罪過，一定要熱愛他們、不要失去他們，每一次失去Ａ類員工都要事後檢討並一定要找出這些損失的管理負責人。最重要的是員工在不斷地成長。

　　有些人認為將員工從底部的10％清除出去是野蠻的行徑，事情並非如此，讓一個人待在一個並不能讓他成長進步的環境才是真正的野蠻行徑。因為在公司內部淘汰，他還有機會去尋找新的機會，如果放任自流的話，他最終很可能被社會淘汰，這才是最可怕的。

　　“活力曲線”之所以能有效發揮作用，是因為在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋，傑克·韋爾奇曾經對活力曲線有一段精彩的闡述：“我們的活力曲線之所以能夠發生作用，是因為我們花了10年時間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會在一個並不具備這種文化基礎的企業組織里強行使用這種活力曲線。”績效管理是一個很好的管理工具，系統整合了其他的管理思想和辦法，它在管理上雖然有深刻的內涵，但是易於操作，並可以在此過程中培育美好的企業文化。而在目前的中國，又有多少企業具備了這種以“坦率和公開”為基石的績效文化呢?所示在使用這種方法的時候應該考慮到企業的實際情況。

　　“末位淘汰法則”顧名思義是“將工作業績靠後的員工淘汰掉”，其實質是企業為了滿足市場競爭的需要，在對企業員工的工作表現做出科學的評價後，進行分類或排序，並按照一定的比例標準，將末幾位予以調崗或辭退的行為。

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經典案例
　　奇異公司每年會針對各事業單位的主管打分數，區分出ABC三個不同等級的績效表現。最傑出的A級員工必須是事業單位中的前20%；B級員工是中間的70%；C級員工約10%，奇異以常態分配的鐘形活力曲線（Vitality Curve）來呈現這種概念。A級員工將得到B級員工2～3倍的薪資獎酬，而C級員工則有遭到淘汰的危機，活力曲線是年復一年、不斷進行的動態機制，以確保企業向前邁進的動能。

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這是本區第188篇貼文　　貼文時間: 2014年6月17日星期二 15時0分58秒　　　小編：MagicLin in 新竹市 歡喜貼文

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