華盛頓合作定律

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　　華盛頓合作定律
華盛頓合作定律(Washington Company Law)

目錄
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1 華盛頓合作定律簡介
2 破解“華盛頓合作定律”
3 管理啟示
4 寓言故事啟示
5 經典案例
5.1 案例一：拉繩實驗
5.2 案例二：謀殺案目擊者
5.3 案例三：辦公室政治
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華盛頓合作定律簡介
　　一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們“三個和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要複雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那麼10個人的合作結果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。我們傳統的管理理論中，對合作研究得並不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行業都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。

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破解“華盛頓合作定律”
　　華盛頓合作定律表明，合作是一個問題，怎樣合作也是一個問題。

　　“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。”常常引導我們陷入誤區。

　　一個單位、一個企業效益不好，不在其他方面找原因，而是簡單地歸罪於“和尚”多了，於是減員、下崗。

　　然而，實際上並非如此，有的單位、企業人員減了卻並沒有增效，“和尚”少了，還是沒水吃。

　　看來，有沒有水吃，與和尚的數量多少沒有必然的聯繫。怎樣才能破“三個和尚沒水吃”的困局呢？

　　第一種解決辦法是：有一個和尚提出，我們大家輪流去挑水，結果，吃水的問題迎刃而解。

　　第二種解決方法是：第一個和尚提出分工負責，你挑水，我砍柴，他做飯，每人明確責任，同時又分工合作，這樣，不僅解決了吃水問題，也建立了新的管理機制。

　　第三種解決方法是：第一個和尚提出，建立一種激勵機制，誰主動承擔挑水的任務，就是對寺里做出重大貢獻，在物質分配、職務晉升等方面優先考慮，如果挑水成績顯著，給予重獎。這樣，吃水問題也不再是問題，還促進了這個寺廟的“精神文明”建設，寺廟管理提高到一個新水平。

　　第四種解決辦法是：三個和尚分別給一個桶，每次三人一起去打水。在打水過程中，增加了三個和尚的溝通協作，雖然錶面上看是各自為陣，而實際卻又是為了同一個大目標而努力。

　　解決吃水問題，關鍵在管理。

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管理啟示
　　我們必須堅持向管理要效益的方針，從建立管理制度入手，形成分工合理、職責明確、獎罰分明的管理機制；同時，不斷提高員工整體素質，建立一個有利於人才競爭、有利於人才成長的舞臺，形成儘可能攬天下英才為我所用的激勵機制。

　　適應辦公室政治任何一個企業，不管是分工合作，還是職位升遷，抑或利益分配；不論其出發點是何其純潔、公正，都會因為某些人的“主觀因素”而變得撲朔迷離、糾纏不清。隨著這些“主觀因素”的漸漸蔓延，原本簡單的上下級關係、同事關係都會變得複雜起來，辦公室似乎每天都進行著一場場沒有硝煙戰火的較量。

　　這就是“辦公室政治”。

　　創建高績效團隊的合作文化徹底解決“華盛頓合作定律”的現象，惟有創建高績效團隊的合作文化。

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寓言故事啟示
　　我們從下麵一則寓言故事獲得借鑒：相傳，在古希臘時期的塞普勒斯，曾經有一座城堡里關著七個小矮人，他們住在一間潮濕的地下室里，找不到任何人幫助，沒有糧食，沒有水。這七個小矮人越來越絕望。

　　小矮人中，阿基米德是第一個受到守護神雅典娜托夢的。雅典娜告訴他，在這個城堡里，除了他們呆的那間房間外，其它的２５個房間里，一個房間里有蜂蜜和水，另２４個房間有石頭，其中有２４０個玫瑰紅的靈石，收集到這２４０塊靈石，並把它們排成一個圈的形狀，可怕的咒語就會解除，他們就能逃離厄運，重歸自己的家園。

　　阿基米德把這個夢告訴了其他六個伙伴，但只有愛麗絲和蘇格拉底願意和他一起努力。開始的幾天里，愛麗絲想先去找些木材生火，蘇格拉底想先去找那個有食物的房間；阿基米德想快點把２４０塊靈石找齊，好快點讓咒語解除。但三個人無法統一意見，於是決定各找各的，幾天下來，三個人都沒有成果，反而耗得筋疲力盡。

　　但是，三個人沒有放棄，失敗讓他們意識到應該團結起來。他們決定，先找火種，再找吃的，最後大家一起找靈石。這是個靈驗的方法，三個人很快在左邊第二個房間里找到了大量的蜂蜜和水。

　　美好的遠景是團隊合作的基石；明確的目標是團隊成功的基礎；團結協作則是團隊合作的關鍵。　　在經過了幾天的饑餓之後，他們狼吞虎咽了一番；然後帶了許多分給特洛伊、安吉拉、亞里士多德和美麗莎。溫飽的希望改變了其他四個人的想法。他們主動要求要和阿基米德他們一起尋找靈石。

　　為了提高效率，阿基米德決定把七個人兵分兩路：原來三個人，繼續從左邊找，而特洛伊等四人則從右邊找。但問題很快就出來了：由於前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本沒有任何的方向感，他們幾乎就是在原地打轉。阿基米德果斷地重新分配：阿裡斯和蘇格拉底各帶一人，用自己的訣竅和經驗指導他們慢慢地熟悉城堡。

　　知識是生產力，是提高效率的重要手段。而經驗是知識的有機組成部分。一個團隊既需要知識，又需要經驗。

　　事情並不像想象中那麼順利，先是蘇格拉底和特洛伊那組，他們總是嫌其他兩個組太慢。最後由於地形不熟，大家經常日復一日地在同一個房間里找靈石。大家的信心又開始慢慢喪失。

　　團隊的阻力來自於成員之間的不信任和非正常干擾。特別在困難時期，這種不信任以及非正常干擾的力量更會被放大。

　　阿基米德非常著急。這天傍晚，他把六個人都召集在一起商量辦法。可是，交流會剛剛開始，就變成了相互指責的批判會。

　　經過交流，大家才發現，原來他們有些人可能找準房間很快，但可能在房間里找到的石頭都是錯的；而那些找得非常準的人，往往又速度太慢。

　　於是，這七個小矮人進行了重新組合。在愛麗絲的提議下，大家決定每天開一次交流會，交流經驗和竅門。

　　吃一塹，長一智，及時總結經驗教訓，並通過合適的方法將其與團隊內的所有成員共同分享，是團隊走出困境、走向成功的很好做法。

　　在七個人的通力協作下，他們終於找齊了所有的２４０塊靈石，但就在這時，蘇格拉底停止了呼吸。大家震驚和恐懼之餘，火種突然又滅了。

　　沒有火種，就沒有光線；沒有光線，大家就根本沒有辦法把石頭排成一個圈。

　　大家都紛紛地來幫忙生火，哪知道，六個人費了半天的勁，還是無法生火———以前生火的事都是蘇格拉底乾的。阿基米德非常後悔當初沒有向蘇格拉底學習生火。分工有利於提高效率，但分工必須“人事相宜”，如果能力與崗位不能匹配，反而使效率低下。

　　在神靈的眷顧下，最終火還是被生起來了。小矮人們勝利了。

　　通過對團隊的有效管理，團隊的目標最終得到了實現。

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經典案例
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案例一：拉繩實驗
　　拉繩的實驗在拉繩實驗中，先把被試者分成２人組、３人組和８人組，要求各組用盡全力拉繩；然後，要求這些被試者單獨用盡全力拉繩。

　　拉繩實驗中出現“１＋１小於２”的情況說明：有人偷懶！而且越多人在一起幹活，偷懶的現象越嚴重！

　　這一定律告訴我們：人與人的合作不是人力的簡單相加，而要複雜和微妙得多。

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案例二：謀殺案目擊者
　　1964年3月，在紐約市克尤公園發生了一起震驚全美的謀殺案。凌晨3點，一位年輕的酒吧女經理受到凶手追殺，在長達半個小時的作案過程中，受害者不停地呼救奔跑，有38戶居民聽到或看到了，但僅僅是聽到了和看到了，沒有一個人出來阻止，甚至連一個舉手之勞的報警電話也沒人打。這件事並非簡單地可歸納為人性的異化和冷漠，而是有深刻的心理學背景。當出現緊急情況時，正是因為有其他目擊者在場，才使得每一位旁觀者都無動於衷，而更多的是在看其他觀察者的反應！這是一種制度性的缺陷，也就是說這樣的事情會在不同地點不同時間重覆發生，多麼可怕的華盛頓合作定律！

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案例三：辦公室政治
　　任何一個團體都免不了存在勾心鬥角的現象，即“辦公室政治”。甲今天說了幾句不該說的話讓乙很沒面子，下次乙找個機會打甲的小報告，卻被甲的朋友丙聽見了，丙在工作中就故意使絆子，這樣又無意中損害了丁的利益——這個打結的線團會越纏越大。“辦公室政治”是引起內耗的主要原因，也是華盛頓合作定律的最直接表現。

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這是本區第129篇貼文　　貼文時間: 2014年6月13日星期五 18時15分20秒　　　小編：MagicLin in 新竹市 歡喜貼文

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