運用「系統思考」打造專案管理活學活用能力

運用「系統思考」打造專案管理活學活用能力 (本區共瀏覽次)

資料來源：http://stpmapp.pixnet.net/blog/post/143562062

「指導與管理專案執行」、「監督及控制專案工作」、「整合變更控制」所組成的專案控制回饋機制

　　運用「系統思考」打造專案管理活學活用能力
Jul 15 Mon 2013 07:45

談論這個主題之前，我們先請各位嘗試著想一想
有汽車駕照是否就代表很會開車嗎?
有學歷文憑是否就代表其專業工作能力很好嗎?
同樣地，有專案管理證照就代表很會做專案嗎?
那究竟要到達專案管理活學活用的境界，除了擁有專案管理證照與不斷實際演練專案管理知識之外，還有什麼其它重
要的因素呢?
系統思考便是其中一個＂非視不可＂的關鍵因素！

一、「專案」與「系統」的超級比一比

「專案」係指一個特殊而有一定限度( 時間與預算) 的任務，或由一群聚相互關連性的工作所共同組合起來的任務，
而該任務是以獲得特殊結果或圓滿達成某種成就為目標。

「系統」就是您所感覺到的整體，系統中的元素彼此糾結，會長時間不斷的互相影響，並且朝著共同的目的運作。
讓我們將專案與系統的定義進行如下的超級比一比

時間( 專案) V.S. 長時間( 系統)
一群聚( 專案) V.S. 整體( 系統)
相互關連性的工作 ( 專案) V.S. 元素彼此糾結( 系統)
目標( 專案) V.S. 共同的目的( 系統)

怎麼樣，專案與系統兩者是不是非常像！

一般管理無法滿足管理特殊專案的需求，亦缺乏整合不同知識領域的能力，因此系統理論便應運而生，「專案管理」係源自於「系統管理」概念，整合多領域管理知識與技能，逐漸建立完整的運作體系，是系統管理的典型應用。而「系統管理」又是遵循「系統思考」的邏輯，所以專案經理人若能掌握系統思考的運用技巧，亦是掌握了專案管理活用的關鍵能力。那究竟何謂「系統思考」? 簡單地來說，我們都知道呼吸系統是由呼吸道的相關器官( 鼻腔、咽、喉、肺等) 所組成。藉由這些體內的相關器官彼此進行互動，我們才能順利完成通氣與換氣的呼吸功能。因此當呼吸功能有問題時，我們不會只關心鼻或咽、喉等單一器官，這樣的概念就是系統思考。專案管理知識體系包括整合、範疇、時間、成本、品質、人力資源、溝通、風險、採購等九大知識領域以及起始、規劃、執行、監控、結束等五大流程群組。各知識領域與流程群組本身的運作正如上述的呼吸器官，彼此間進行緊密的相互連動，若有任何一個流程或管理出問題時，其影響的層面都會直接或間接地擴及整體的專案( 呼吸功能)，而非只有單一的工作項目。

二、「專案整合管理PDCA」就是「系統思考目標趨近」

「目標趨近」系統思考的組成要素有五，即「目標」、「現況」、「差距」、「對策( 行動)」、「影響的產出」。舉例如下，小孩「現況」的數學成績和父母的理想「目標」成績有段「差距」，為了縮小這樣的差距，採行了補習的「對策( 行動)」。而補習的「對策( 行動)」所「影響的產出」便是數學成績進步的幅度，所以隨著時間的前進，數學成績將會逐漸地接近父母所要求的目標，至此的描述即為系統思考中「目標趨近」的思維。專案整合管理可視為順利完成專案工作的「程序管理」，每個專案都是經由起始、規劃、執、監控及結束等五階段的程序運作，才能圓滿達成專案目標。「目標趨近」導入專案整合管理，分析如下:「發展專案管理計畫書」的目的在設計一套能讓專案據以執行的計畫書，此文件中最重要的資訊為詳細記載專案的基準( 如:預算、進度安排、交付成果的型態等)。專案管理計畫書的基準可視為是專案欲達成的「目標」。專案在「指導與管理專案執行」時當下所完成的狀態可視為是專案的「現況」。在「監督及控制專案工作」中，若目標( 基準) 與現況間發生了「差距」，可能意味我們的專案執行出現了問題。通常，差距愈大時，我們即傾向於認定問題的嚴重程度愈高，並隨著差距的擴大，對我們產生的壓力也愈來愈大。這時，我們便希望能藉著採取某種矯正「對策( 行動)」來改變現況，以期解決問題。接著針對「監督及控制專案工作」程序所建議的矯正行動於「整合變更控制」程序中進行審查，審查核準的矯正行動會再進入到「指導與管理專案執行」進行實際的執行。矯正行動執行後「影響的產出」，將讓專案在下一個時間點的完成狀態更趨近所設定的目標。「目標」、「現況」、「差距」、「對策( 行動)」、「影響的產出」即為目標趨近系統思考的組成元素，因此採用目標趨近將可以具體又簡單地演繹由「指導與管理專案執行」、「監督及控制專案工作」、「整合變更控制」所組成的專案控制回饋機制，如上圖所示。

目標區進圖

三、專案如期、如質、如預算的系統思考

成功的專案管理是要將專案想辦法管理到如期、如質、如預算的境界，然而當專案發生任一無成功的專案管理是要將專案想辦法管理到如期、如質、如預算的境界，然而當專案發生任一無法如期、如質、如預算的狀況時，此刻解決問題的思維就需要仰賴系統思考。如同觀察冰山一般，若只看見了水面上可見的部分，卻忽略了隱藏在水下更大面積的部份，將可能發生撞山沉船的危機。所以當出現為解決專案如期、專案如質與專案如預算所採用的策略無法產生預期效果，甚至火上加油的情況時，其癥結點往往在於沒有看清問題的全貌，便擬定出策略。故解題前要先想想進度逾期會如何影響品質和經費、品質不良會如何影響時間和經費、經費超支會如何影響時間和品質。因為專案如期、專案如質與專案如預算所採取的對策行動可能會相互影響，形成數個惡性循環。例如: 因專案活動時程落後而採取加班趕工，一但加班持續時間過久，可能會使人員產生過度疲憊導致工作品質水準降低。若因專案品質不合要求而重做，可能會導致下階段工作進度繼續落後，影響整個時程績效，甚至加重原先加班的時間。此外，加班趕工與重做均會增加額外費用開銷，為避免經費超支現象發生而刪除部份工作任務( 如減少稽核或審查的次數) 的對策，將可能直接影響品質，品質不良又會再增加原先重做的工作。

四、結語

事實上，我們因為生病而去醫院求診時，往往會希望醫生詢問的時間與問題多一點。多給我們一點時間，去說明生病這段時間裡生活的來龍去脈。因為這樣才能找出確切的病因對症下藥。醫生一旦問的少，大家就會覺得不放心。不管是看病還是專案管理，瞭解因果關係都是解決問題的關鍵所在。如果在思考問題解決方法時，只是把問題當做獨立、單一的事物來思考，不把問題所存在的環境當作一個系統，並且把問題跟這一系統連結在一起思考，那就必然會產生「瞎子摸象」、「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的弊病。如同決策經營者喜歡採用裁員的對策來解決財務的問題，雖然利潤迅速獲得改善，但是若無適當的配套方案來防範後遺症( 裁員讓員工工作士氣低落，士氣低落使得生產力下降，生產力下降將增加營運成本進而侵蝕獲利)，一段時間後決策經營者又會再度依賴這類策略，而導致無法自拔，讓利潤的問題隨著時間的前進，成為一個可怕的惡性循環。孫子兵法有云「夫未戰而廟算勝者，得算多也」。這句話是說，誰能在戰前將更多種因素綜合並放在一起計算，誰的勝算就大。簡單而言，就是想得多，總比想得少要好。因此當專案團隊尋求解決專案問題時，必需體認專案管理事物「牽一髮動全身」的關聯性影響，發揮系統思考「看見整體」的功夫，再輔以採用繪製具有很高直觀理解性的因果關係回饋圖，來進行討論和說明，相信專案經理人將能順利擺脫專案執行經常不順利的窘境。

【資料來源：2013台灣專案管理實務與應用雜誌專欄文章，作者楊朝仲】

開始留言：(注意!!!留言請勿超過300字)

留言者：性別：年齡：星座：地區：心情：

連結：密碼：

這是本區第29篇貼文　　貼文時間: 2014年5月21日星期三 23時6分0秒　　　小編：MagicLin in 新竹市 歡喜貼文

最新更新頁面上一層上一篇下一篇回到本頁頂端