專案管理（PMP）與其他方法論的關係謝志傑 (歡迎轉載) 2013年11期專案經理軟性技能

專案管理（PMP）與其他方法論的關係謝志傑 (歡迎轉載) 2013年11期專案經理軟性技能 (本區共瀏覽次)

資料來源：http://pmsuccess.dyndns.org/joomla/index.php/2013-03-12-16-20-51/543-2013

圖2 NPDP，CBAP，商務企劃，PMP，產品管理關係與介面(資料來源：Stage-Gate by Robert Cooper)

　　2013年11期專案經理軟性技能專案管理（PMP）與其他方法論的關係謝志傑 (歡迎轉載)
發佈於：2014-01-21, 週二 12:16
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台灣產業界對產品經理普遍定位不清，甚至認為專案經理可兼產品經理，這其實是嚴重謬誤

專案管理（PMP）與其他方法論的關係

作者：謝志傑, PMP NPDP

作者簡介：

經歷：

睿傑專案管理顧問有限公司總經理

琉璃奧圖碼處長

索尼愛利信首席專案經理

羅技電子專案經理

學歷：

史丹佛大學

航空太空研究所、碩士、計算流體力學實驗室

特殊榮譽：

1. 國際專案管理學會（PMI）臺灣分會常務監事

2. PMP，國際專案管理師

3. NPDP，國際新國際新產品開發管理師

4. 托福考試世界記錄保持人（新制： 290／300，等於舊制 673 分）

專長領域：

1. 創新管理，包含創新策略、創新工具、NPI

2. 專案（Project）／計畫（Program）管理。專注於大型跨領域跨文化的專案環境

3. 科技管理，包含需求分析與管理、精實管理、產品管理

4. 新產品開發，從前端機會篩選，概念形成，概念評估，開發，新產品上市及行銷

5. 專案組合管理 Portfolio Management 在企業導入及運作

6. 專案辦公室Project Management Office （PMO）之建立及運作

7. 專案風險管理理論及導入實作

8. 實獲值管理（EVM）理論及導入實作

9. Agile 敏捷式專案管理

自擔任顧問工作起，筆者經常接到顧客詢問企業內訓或顧問案。但深入了解之後發現許多被諮詢的內容其實不屬於專案管理範圍；經常被諮詢的內容包括：企業策略、新產品開發（NPD）、新產品導入（NPI）、產品管理、商業分析、商務企劃、產品生命週期管理（PLM）、計劃管理、產品行銷（Product Marketing）、創新創意、問題分析與解決。除了以上列舉常見內容，更有眾多罕見而且出乎意料之外的現象或疑難雜症，客戶也認為是專案管理的範疇。這種問題聽多了之後筆者不禁問自己到底是顧客不懂什麼是專案管理，還是我們的專案從業人員沒有把專案管理與其他領域的『介面』定義清楚。

雪上加霜的是只有極少數人了解專案除了專案經理外更需要一位稱職的贊助人，因而錯誤的認為所有事情都是由專案經理去執行。而不知缺乏贊助人以及完整的專案團隊，單靠專案經理一人單打獨鬥是不可能成功的。

會出現這種狀況的原因是專案管理（包括PMP等證照）是絕大部份台灣人接觸第一套有系統的管理方法論，大家遭遇到問題時自然而然就想用熟悉的方法來解決問題；於是乎什麼都算在專案管理範疇內，遇到不清楚事情要由哪部門處理就交給PM，解決不了的問題就算是專案管理的問題。近年有數張其他管理類證照漸漸流行，筆者藉此機會把這些證照與專案管理（PMP）的關係（也就是『介面』）釐清。更希望勾勒一張後PMP時代

的學習地圖給讀者，考上證照後如何藉由串聯各個不同領域的知識讓自己更上一層樓。

首先要弄清楚專案管理在整體企業裡的定位。專案是組織要達成策略目標的一個手法，整本專案管理教科書裡面教的就是『如何把事情做對（do things right）』。對照圖一，專案是策略（Strategy）確定後為了要達成策略目標（Strategic Goal）所規劃出一連串的戰術（Tactics）行為。例如企業要拓展某國市場，首先要決定策略目標，例如一線城市要有10%滲透率，要打進20個二線城市，三年內損益兩平。當確定後就會啟動各種專案來達成這些策略目標，例如會有展店的專案，培訓店長的專案，經營當地領導關係的專案。如何訂定策略目標是MBA／EMBA課程中教授，評量策略執行程度可用平衡計分卡。策略部分因為較為高深，一般的專案經理是不會接觸到的。

多數人比較不清楚的是從策略目標（Strategic Goal）怎麼演進到一個專案的開始。流程是這樣的，策略目標訂定之後企業要做二件事：了解市場情況與如何運用手中的資源；前者叫做市場調查，後者叫組合管理（Portfolio Management）。市場調查的目的是在做決策前先熟悉市場的大小、客群、趨勢。組合管理則是清點企業資源供給量，資源供給的多寡會限制企業能採取的選項。

接下來商業分析工作就會登場了。商業分析師在市場調查結果與組合管理所規範的範圍內，運用各種方法與工具把策略目標與特定目的（Objective）聯結，然後決定達成目標與目的的方法或是解決方案。最後會產出一份營運企劃書（Business Case）提交給組織，組織裡最高階主管（通常是副總經理或更高級別）召開組合管理會議，決定要用哪幾個專案才能最有效率的達成特定目的（Objective）。一旦決定就指派一位高階主管（視專案重要性而定，從資深經理起到協理或VP都可能）擔任專案贊助人，專案贊助人參考營運企劃書與其他資料後撰寫專案章程，之後啟始專案。

商業分析師會在專案啟始後加入專案團隊成為中堅份子。在專案過程中與專案經理密切合作以設計或挑選解決方案，產出解決方案，將結果導入組織的營運中。導入營運後專案團隊就解散了，但商業分析師會持續監控結果，以量測解決方案到底達成了多少當時設定的特定目的（Objective）。若導入結果與預期落差很大，則檢討到底哪裡出差錯並提出修正案。若導入結果出乎預期的好，商業分析師會想辦法向更多其他的營運單位推銷此解決方案。

坊間有數個協會推出認證與課程來著墨『商務企劃』。綜觀其方法，這幾種方法論教的是如何把特定目的（Objective）起始到產出營運企劃書（Business Case）這一段過程更精緻化。

當產品產出後一直到產品下市（EOL），這段期間是由產品經理來掌管此產品的大小事，舉凡產品是否要更新、使用哪個通路、訂價策略、行銷、找誰來代言都是由產品經理來決定。這種從上市後開始管理產品經理叫狹義的（又叫輕量級）產品經理。廣義的（重量級）產品經理是從策略訂定開始參予，一直到產品下市（EOL）為止。

台灣產業界對產品經理普遍定位不清，甚至認為專案經理可兼產品經理，這其實是嚴重謬誤。產品經理是公司裡最了

解顧客的人，主要是勾勒出顧客的需求：顧客現在要什麼、一年後要什麼、三年後要什麼。專案經理則是負責把需求轉換成產品、服務、或結果。二個原因說明產品經理不宜兼任專案經理：

1. 專業性：這二個職位要求的專長差別頗大。產品經理要懂顧客而專案經理要能在時程、範疇、成本取得平衡；能兼收二家之長的人不多。就算組織內有這種人才，但是他們可能擔任更高階職務而無法擔任產品經理。

2. 角色衝突：產品經理負責要求而專案經理負責執行，若角色合而為一，則在開需求時就會考量後段執行難度而放水，進而導致產品失敗。故制衡機制不可被破壞。

新產品開發管理（NPDP）則從較巨觀的角度看待從創意發想到產品上市的整體過程，內容包括：策略、市場研究、組合管理、新產品開發流程、團隊與組織、工具與量測標準，說明的是從無到有的創新過程，如何產出點子（idea）、如何商品化（commercialization）、如何量產上市。

圖二列舉六種坊間常見的課程或證照，以及他們之間的介面關係。企業界常見的錯誤是把圖裡所有東西都稱為專案管理，殊不知真正的專案管理扮演的是其中一部分而已。營運企劃書其實該由商業分析師或商業企劃師撰寫；產品上市後則由產品經理管理所有產品相關的大小事；而整體從策略到產品上市的過程該由新產品開發團隊群策群力。

從這裡，各位讀者可開始勾勒考上PMP之後自我進修與職涯發展路線圖，筆者提出幾個可能的方向：

1. 深耕專案管理領域。PMI頒布12種標準（Standard），包括WBS、組織專案管理成熟度（OPM3）、實獲質管理法等等。把這12種標準全都熟讀並應運到工作上必能成為專案界翹楚。

2. 增加廣度。找尋其他跟工作相關度較高的領域開始學習該領域的專業知識。若在ODM／OEM公司服務可學習產品管理；品牌公司則學習商業分析。不管公司屬性，了解整個新產品開發流程對個人都會是加分。

3. 精進應用領域知識（domain knowledge），將之融入管理活動。所有管理相關方法論和證照要對公司或組織產生實質貢獻，還是要結合某個產業，例如筆者之前從事3C產業就要對消費性電子產品有深入了解，才能挑選適當時間，應用適當的方法。

身為現代人若不想被社會淘汰，要持續學習，但是到底要聚焦在哪個方向，才能產生最大效果，端視每個人對生涯的方向和規劃。在釐清常見的選項（證照與課程）後，聰明的讀者可得好好思索，才不會投資浪費。

睿傑專案管理顧問有限公司總經理謝志傑

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這是本區第13篇貼文　　貼文時間: 2014年1月22日星期三 15時12分58秒　　　小編：MagicLin in 新竹市 歡喜貼文

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